BALANCED SCORECARD
Pengukuran dan Manajemen di Abad Informasi
Balance scorecard (BSC) menyediakan para manajer suatu instrumen yang dibutuhkan untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilakn persaingan masa depan. Dewasa ini perusahaan bersaing dalam lingkungan yang kompleks sehingga pemahaman yang akurat tentang tujuan serat metode untuk mencapainya adalah amat vital. BSC menerjemahkan misi dan strategi perusahaan dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain tetap memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial, BSC juga memuat faktor pendorong kinerja tercapainya tujuan finansial tersebut. Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (balanced): (1) finansial; (2) pelanggan; (3) proses bisnis internal; (4) proses pembelajaran serta pertumbuhan. BSC memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa mendatang. Aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan untuk :
1. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar bayu untuk dilayani secara efektif dan efisien.
2. Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang dituju.
3. Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan dengan harga yang murah dan dengan tenggang waktu yang pendek
4. Memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses, mutu, dan waktu tanggap yang berkesinambungan
5. Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem.
Perusahaan abad informasi dibangun dengan seperangkat asumsi operasi yang baru: (1) lintas fungsi; (2) kaitan dengan pelanggan dan pemasok; (3) segmentasi pelanggan; (4) skala global; (5) inovasi; (6) pekerja yang berpengetahuan.
A. BSC sebagai Sebuah Sistem Manajemen
BSC menekankan bahwa uikuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial sebagai keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam BSC lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.
BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersama-sama bekerja mnerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas. Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal yang merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard. Proses pembangunan BSC menjelaskan tujuan strategis dan mengidentifikasikan beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis. Ketika para eksekutif dengan perspektif fungsional yang berbeda, terutama dalam perusahaan yang secara historis beroperasi dengan bagian fungsional yang kuat, berusaha untuk bekerjasama dalam sebuah tim, timbul blindspot-bidan yang secara relatif tidak akan dipedulikan sehingga sulit untuk membangun tim dan menghasilkan konsensus diseputarnya karena sedikitnya pemahaman bersama mengenai tujuan bisnis keseluruhan dan kontribusu serta integrasi dari unit fungsional yang berbeda.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan serta ukuran strategis
Tujuan dan ukuran strategi BSC dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan buletin, video, dan bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Scorecard mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi dengan para anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek tapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitran, setiap orang dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujua-tujuan jangka panjang unit bisnis, dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
3. Merencanakan, Menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
BSC akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk mencapai tujuan finansial, para manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan. Prefensi pelanggan yang ada mapupun yang potensial seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi ekspektasi akan kinerja yang istimewa. Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis. Oleh karena itu, BSC memberikan alasan pembenaran, dan juga fokus serta integrasi bagi perbaikan yang berkesinambungan, rekayasa ulang, dan program perubahan. Sasaran-sasaran untuk inisiatif strategis berasal dari ukuran scorecard. Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk :
· Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai
· Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut
· Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan nonfinansial scorecard
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses manajemen yang terakhir menyertakan BSC dalam suatu kerangka kerja pembelajaran strategis. Proses ini adalah proses yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari manajemen scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balance scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan jika perlu membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu. Proses pembelajaran strategis dimulai dengan proses: (1) klarifikasi visi bersama yang hendak dicapai oleh organisasi; (2) mobilisasi semua individu untuk bertindak menuju tercapainya tujuan perusahaan; (3) mendefinisikan tujuan kinerja spesifik dan kuantitatif bagi organisasi pada seperangkat hasil dan faktor pendorong kinerja yang seimbang. BSC yang disusun secara tepat mengartikulasikan teori yang mendasari aktivitas perusahaan. Scorecard seharusnya didasarkan pada serangkaian hubungan sebab akibat yang timbul dari strategi, yang meliputi antara lain estimasi waktu tanggap dan besarnya keterkaitan diantara berbagai ukuran scorecard. Kuantifikasi keterkaitan diantara ukuran scorecard memungkinkan tinjauan dan pemantauan kinerja periodik dilaksanakan dalam bentuk pengujian hipotesis. Jika faktor pendorong kinerja menandakan bahwa teori yang terkandung dalam strategi tidak valid, para manajer harus dengan giat mengadakan dialog untuk melakukan peninjauan ulang terhadap kondisi pasar, proposisi nilai yang mereka tawarkan kepada pelanggan sasaran, perilaku saing, dan kapabilitas internal. Hasilnya mungkin menegaskan kembali keyakinan akan strategi yang sama sekali baru yang dihasilkan dari pengetahuan baru tentang kondisi pasar dan kapabilitas internal.
Mengapa Dunia Bisnis Membutuhkan Balancescorecard?
Balance Scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Banyak perusahaan telah mengadopsi pernyataan misis untuk mengkomunikasikan berbagai nilai dan keyakinan fundamental perusahaan kepada semua pekerja. Pernyataan misi harus inspirasional. Pernyataan-pernyataan itu harus memberi energi atau motivasi kepada perusahaan. BSC menerjemahkan misi dan strategi ke dalam ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan strategi; scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini danyang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang. Balance scorecard digunakan sebagai sistem komunikasi, informasi, dan pembelajaran, bukan sebagai sistem pengendalian.
Empat perspektif scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balance scorecard mungkin tampak membingungkan, scorecard yang dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu.
· Perspektif finansial
BSC menggunakan perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, ROCE atau yang paling baru, nilai tambah ekonomis. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.
· Perspektif pelanggan
Dalam perspektif pelanggan BSC, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri ataskepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain itu, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
· Perspektif Proses Bisnis Internal
Para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk: (1) memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan akan mempertahankan pelanggan dalma segmen pasar dan sasaran; (2) memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan financial perusahaan.
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan financial. Pendekatan yang kedua, pendekatan BSC memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal. System pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini. System tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang pendek” penciptaan nilai.
Tetapi factor pendorong keberhasilan financial jangka panjang mungkin mensyaratkan perlunya perusahaan menciptakan produk dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus bertumbuh dari pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan dating. Perspektif proses bisnis internal BSC terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi.
· Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dating dari manusia, system, dan prosedur perusahaan. Tujuan financial, pelanggan, dan proses bisnis internal di BSC biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas SDM, system dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan system informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan BSC. Secara keseluruhan, BSC menerjemahkan visi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan.
A. Menyelaraskan Berbagai Ukuran Scorecard dengan Strategi Perusahaan
· Hubungan sebab akibat
Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab akibat. Rantai sebab akibat harus meliputi keempat perspektif BSC. Balance scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan secara eksplisit tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab akibat diantara berbagai ukuran hasil dan factor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam BSC harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.
· Factor pendorong kinerja
Sebuah BSC yang baik seharusnya juga merupakan gabungan antara berbagai ukuran hasil dengan factor-faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa factor pendorong kinerja tidak dapat mengkomunikasikan tentang bagaimana hasil tersebut harus dicapai. Ukuran itu juga tidak akan member indikasi dini tentang apakah strategi telah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebaliknya, factor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil mungkin mampu mendorong unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek, tetapi tidak akan mampu mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bidang usaha yang sudah diperluas tidak saja kepada pelanggan saat ini tetapi juga kepada pelanggan baru, dan pada akhirnya kepada kinerja financial yang meningkat. Sebuah BSC yang baik seharusnya memiliki bauran yang seimbang dari hasil dan factor pendorong kinrja strategi unit bisnis. Scorecard seharusnya merupakan penerjemahan strategi unit bisnis ke dalam seperangkat ukuran yang saling berkaitan, yang menjelaskan berbagai tujuan strategis jangka panjang perusahaan maupun mekanisme untuk mencapainya.
Laporan keuangan financial periodic dan ukuran financial harus terus memainkan peranan penting dalam mengingatkan para eksekutif bahwa peningkatan mutu, waktu tanggap, produktivitas, dan pengembangan produk baru adalah alat untuk mencapai tujuan, bukan tujuan itu sendiri. Peningkatan seperti ini hanya menguntungkan perusahaan jika dapat diterjemahkan ke dalam penjualan yang menungkat, penghematan pengeluaran operasi, atau pemanfaatan aktiva yang lebih baik. Perusahaan dengan kinerja operasi yang meningkat harus mengidentifikasi cara meningkatkan penjualan kepada pelanggan perusahaan saat ini, cara memasarkan produk baru yang memiliki kapabilitas yang menarik, dan cara memasarkan produk dan jasa perusahaan kepada pelanggan dan segmen pasar yang baru. Segmen-segmen baru yang sebelumnya tidak termasuki oleh sebuah perusahaan dapat menjadi pelanggan yang berharga karena kapabilitas perusahaan yang meningkat dalam menurunkan biaya, kinerja yang superior serta mutu penyerahan, dan layanan pelanggan yang istimewa.
Balanced Scorecard harus tetap memberi perhatian yang besar kepada berbagai hasil finansial. Akhirnya, setiap faktor yang menjadi sumber semua ukuran pada scorecard harus mempunyai keterkaitan yang jelas dengan tujuan finansial perusahaan. Scorecard mendapatkan manfaat dengan tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai hasil akhir, dengan menghindari myopia dan distorsi yang berasal dari perhatian yang terlalu eksklusif terhadap peningkatan ukuran finansial jangka pendek.
B. Unit Perusahaan untuk Sebuah Balanced Scorecard
Sebagian aplikasi awal Balanced Scorecard memang diperuntukkan bagi perusahaan dalam ceruk pasar tertentu industri semi konduktor. Sebagian besar perusahaan sedemikian beragamnya sehingga membangun scorecard untuk tinkat korporosi mungkin menjadi pekerjaan yang amat sulit. Balanced Scorecard sebaiknya memang diterapkan pada suatu unit bisnis strategis ( UBS ). Sebuah unit bisnis strategis yang ideal unutk sebuah Balanced Scorecard melakukan berbagai aktifitas di sepanjang rantai nilai: inovasi, operasi,pemasaran, distribusi, penjualan, dan layanan. UBS seperti ini mempunyai produk dan pelanggan, pemasaran dan saluran distriibusi, serta fasilitas produk sendiri. Dann, yang paling penting, strategi yang direncanakan dengan baik.
Bila telah dikembangkan unutk sebuah UBS, sebuah Balanced Scorecard dapat menjadi dasar, Balanced Scorecard berbagaii unit deppartemental dan fungsional di dalam UBS tersebut. Pernyataan misi dan strategi untuk berbagai departement dan unit fungsional dapat ditemukan didalam kerangka kerja yang dibentuk oleh misi strategi, dan scorecard UBS. Para manajer departement dan unit fungsional kemudian dapat mengembangkan scorecard /sendiri yang harus konsisten dengan dan membantu terlaksananya misi dan strategi UBS. Dengan cara ini Scorecard UBS disebar keberbagai sentra pertanggungjawaban ( respondbility center ) didalam UBS, yang memungkinkan semua sentra pertanggungjawaban tersebut bekerja secara terpadu untuk mencapai tujuan UBS. Pertanyaan apakah sebuah departement atau unit funsional perlu memili Balanced Scorecard bergantung kepada apakah unit tersebut sudah atau harus memiliki misi, strategi, pelanggan ( internal dan exsternal ), dan proses internal yang memungkinkannya unutk mencapai misi dan strateginya. Jika memiliki, unit tersebut adalah “calon yang sah” untuk memiliki sebuah scrorecard.
C. Penempatan Strategi Atau Kompetensi Utama/Picuan Kapabilitas Khusus?
Perusahaan yang mencanangkan strategi berdasarkan kompetensi utama atau kapabilitas khusus mungkin ingin memulai proses perencanaan strategis dengan mengidentifikasikan berbagai kompetensi dan kapabilitas penting mereka untuk perspektif proses bisnis internal, dan kemudian, untuk perspektif pelanggan, menyeleksi pelanggan dan segmen pasar dimana kompetensi dan kapabilitas menjadi faktor yang paling penting dalam memberi nilai tambah kepada pelanggan. Balanced Scorecard terutama adalah sebuah mekanisne untuk melaksanakan strategi, bukan untuk merumuskan strategi. BSC akan menyediakan mekanisme yang berharga untuk menerjemahkan strategi kedalam berbagai tujuan, ukuran, dan sasaran tertentu serta untuk memantau pelaksanaan strategi selama periode selanjutnya.
Perspektif Finansial
Bagi sebagian besar perusahaan , tema financial berupa peningkatan pendapatan,penurunan biaya peningkatan produktivitas,peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang dipelurkan diantara keempat perspektif scorecard.Ketika pengembangan perspektif financial balance scorecard dimulai ,para eksekutif unit bisnis harus menentukan ukuran financial yang sesuai untuk strategi mereka.Tujauan dan ukuran financial harus memainkan peran ganda ,menentuka kinerja financial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.
A. Mengaitkan Tujuan Finansial Dengan Strategi Unit Bisnis.
Tujuan Finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis.Teori startegi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai kepada konsilidasi bisnis,kluar dan likuidasi.Untuk menyederhanakan,ada 3 tahap:
- Bertumbuh (Growth)
- Bertahan (Sustain)
- Menuai (Harvest)
Peruasahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan.Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin mungkin beroperasi dengan arus kas yang negative dan pengembalian modal investasi yang rendah(Apakah untuk investasi dalam aktiva tak berwujud atau untuk berbagai keperluan internal.Tujuan financial keseluruahan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah presentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran ,kelompok pelanggan,dan wilayah.
Kebanyakan unit bisnis ditahap bertahan akan meetapkan tujuan financial yang gterkait dengan probabilitas.Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor.ukuran ini menganggap investasi modal didalam unit bisnis sudah tetap (Given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaximalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya,tahp dimana perusahaan ingin “Menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya Tujuan utamanya adalah memaximalkan arus kas ke korporasi.Tujuan Finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.Tujuan Finansial dalam tahap pertumbuhan akan menekankan pada pertumbuhan penjualan-dipasar baru ,kepada pelanggan yang baru dan dihasilkan ari produk dan jasa baru mempertahan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses,system kapabilitas kerja dan penetapan saluran pemasaran,penjualan dan distribusi baru.Tujuan Finansial dalam tahap bertahan aka bertumpu pda ukuran financial tradisioanal sperti ROCE,Laba Operasi,dan marjin Kotor.
Pengembangan sebuah Balance scorecard oleh karenanya harus dimuali dengan suatu dialog aktif antara CEO unit Bisnis dengan CFO korporasi menyangkut berbagai kategori dan tujuan financial spesifik unit bisnis.
- Manajemen Resiko :Pengeloalaan fianansial yang efektif seharusnya memberi perhatian kepada resiko sama seperti yang diberikan kepada pengembalian investasi.Secara umum manajemen risiko berfungsi sebagai pelapis,suatau tujuan tambahan yang seharusnya melengkapi setiap strategi pemgembelian investasi yang telah dipilih oleh unit bisnis.
B. Tema Strategi Perspektif Finansial.
Ada tiga tema financial yang dapat mendorong penetapan strategi:
· Bauran dan pertumbuhan pendapatan.
Ukuran Pertumbuhan pendapatan yang umumnya digunakan unit bisnis,yang berada dalam tahap pertumbuhan maupun menuai adalah tingkat pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar untuk wilayah,pasar dan pelanggan sasaran.
§ Pertumbuhan: Tingkat pertumbuhan penjualan segmen presentase pendapatan produk,jasa dan pelanggan baru.
§ Bertahan: Pangsa pelanggan dan sasaran penjualan sialng(cross-selling),presentase pendapatan dean aplikasi baru ,propabilitas lini pelanggan dan produk.
§ Menuai: Profitabilitas lini pelanggan da produk persentase pelanggan yang tidak menguntungkan.
a. Produk Baru
Ukuran yang umum untuk tujuan ini adalah persentasi pendapatan produk dan jasa baru yang diperkenalkan dalm periode tertentu .Ukuran yang telah digunakan secara ekstensif oleh berbagai perusahaan inovatif seperti Hewlett-Packard(HP) dan 3M Corporation.Agar dapat mengetahui apakah produk atau jasa baru manghasilkan perbaikan yang nyata disbanding produk yang ditawarkan saat ini,beberapa perusahaan memusatkan perhatian pada harga atau marjin kotor produk dan jasa baru dengan antisipasi bahwa produk dan jasa yang memberikan fungsionalitas dan nilai pelanggan yang lebi besar akan lebih memberikan marjin yang lebih tiinggi dari pada yang diberikan oleh produk perusahaan saat ini yang sudah mencapai tahap dewasa.
b. Aplikasi Baru.
Aplikasi baru Produk yang dapat menuntut agar perusahaan yang bersangkutan mampu menunjukan efektifitas aplikasi baru tersebut.Rumus dasar kimianya mungkin tidak perlu diubah,keamanan atau Proses manufaktur saja yang ditingkatkan dan diperbaiki.Jika aplikasi baru menjadi suatu tujuan,persentase penjualan aplikasi baru tersebut akan menjadi ukuran BSC yang berguna.
c. Pelanggan dan Pasar Baru.
Menawarkan Produk dan jas baru yang ada saat ini kepada pelanggan dan pasar baru juga dapat menjadi cara mencapai pertumbuhan pendapatan.Ukuran seperti persentase pendapatan yang dihasilkan dari pelanggan,segmen pasar dan wilayah geografis yang baru akan memperlihatkan betapa pentingnya sumber peningkatkan pendapatan seperti ini.Pertambahan penjualan yang dibarengi dengan turunnya pangsa pasar mungkin menunjukan adanya masalah dengan strategi unit bisnis atau daya tarik produk jasa yang bersangkutan.
d. Hubungan Baru.
Beberapa perusahaan menciptakan sinergi diantara berbagai unit bisnis strategis yang berbeda dengan mendorong satu sama lain untuk bekerja sama dalam pengembangan produk dan penjualan proyek baru kepada pelanggan.Tetapi jika pengukuran financial mereka hanyalah penjualan agregat,laba dan ROCE,sasaran financial jangka pendek mungkin mampu dicapai tetapi tidak deemikian halnya dengan strategi.harus dibedakan besarnya penjualan yang dihasilkan dari penjualan produk dengan harga bersaing dengan penjualan yang diperoleh dengan harga tinggi atau melalui hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang diakibatkan oleh dihasilkannya barang dan jasa yang memberi nilai tambah.
e. Bauran Produk dan Jasa Baru.
Sebuah perusahaan mungkin merasa mempunyai keunggulan harga didalam beberapa segmen tertentu,sehingga dapat memenangkan bisnis dari para pesaing dengan menawarkan harga yang sangat rendah.Jika menetapkan strategi biaya rendah,perusahan tersebut harus mengukur pertumbuhan pejualan diberbagai segmen sasaran.Sebaliknya,sebuah perusahaan dapat memilih strategi yang lebih terdiferensiasi,yaitu dengan mengabaikan penjualan produk berharga rendah dan berusaha mengubah bauran produk dan jasa yang ditawarkan menjadi produkan dengan harga yang lebih tinggi.
f. Strategi Penetapan Harga Baru.
Pertumbuhan pendapatan sebuah unit bisnis,terutama didalam tahap dewasa ini mungkin juga ditahap menuai , dapat diwujudkan dengan menaikkan harga produk,jasa dan jumlah pelanggan jika pendapatan tidak cukup untuk menutup biaya yang dikeluarkan perusahaan.Profitabilitas melalui produk,jasa dan pelanggan atau persentase produk dan pelanggan yang tidak menguntungkan ,memberi tanda (bukan satu-satunya tanda) adanya peluang untuk penetapan ulang harga atau keberhasilan dan kegagalan strategi penetapan harga yang lama.
· Pengurangan Biaya /Peningkatan Produktivitas.
Selain menetapkan tujuan bauran pertumbuhan dan pendapatan,perusahaan dapat meningkatkan kinerja biaya dan produktivitas.
a. Meningkatan Produktivitas Pendapatan .
Unit bisnis didalam tahap pertumbuhan tampaknya tidak akan member perhatiaan besar kepada penghematan biaya.Upaya penghematan biaya melaluai berbagai proses atomasi dan standarisai produk mungki tidak akan member fleksibilitas yang dibutuhkan untuk penyesuaian produk dan jasa baru dengan kebutuhan pasar baru.
b. Menguarangi Biaya Satuan.
Untuk perusahan pada tahap bertahan,rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian investasi yang ebih tinggi dapat dihasilkan melalui pencapaian tingkat biaya yang bersaing,peningkatan marjin operasi dan pemantauan besarnya pengeluaran tidak langsung dan pendukung.
c. Meningkatkan Bauran Saluran.
Sebagian perusahaan mempunyai banyak saluran dalam melaksanakan transaksi dengan pelanggan.Metode penghematan biaya yang sangat menjanjikan adalah dengen memindahkan pelanggan dan pemasok dari saluran proses secara manual yang berbiaya tinggi kepada saluran elektronik berbiaya rendah.Bila strategi penghematan biaya ini dilaksanakan oleh sebuah unit bisnis ,persentase bisnis yang ditransaksikan melalui betbagai saluran berbiaya tinggi kesaluran berbiaya rendah.
d. Mengurangi Operasi Biaya.
Banyak Organisasi sekarang secara aktif mencoba untuk melakukan penghematan terhadap biaya penjualan,umum dan adsministratif.Analisa biaya berasarkan aktivitas menjabarkan keterkaitkan antara pengeluaran tidak langsung,sumber daya pendukung dan adsministratif dengan aktivitas dan proses bisnis yang dilaksanakan serta keluaran yang dihasilkan oleh sumber perusahaan.Dengan perspektif seperti ini perbedaan yang agak artifisial yang dewasa ini tampak pada banyak perusahaan antara biaya langsung dan tidak langsung dapat dihilangkan.
· Strategi Pemanfaatan Aktiva /Investasi
Tujuan seperti return-on-capital-Employed,tingkat pengembalian investasi dan nilai tambah ekoneomis ,memberikan ukuran keberhasilan strategi finansial dalam peningkatan pendapatan,penghematan biaya dan pemanfaatan aktiva.Perusahaan juga dapat mengidentifikasikan factor pendorong tertentu yang digunakan untuk meningkatkan intensitas aktiva.
a. Siklus Kas ke Kas.
Salah satu ukuran efisiensi pengelolaan modal kerja adalah siklus kas ke kas (cash-to-cash cycle) yang diukur sebagai jumlah jangka waktu biaya penjualan terikat dalam persediaan jangka waktu penjualaa dalam piutang dagang dikurangi jangka waktu pembelian dalam utang dagang .Salah satu tujuan finansial utama rockwater adalah mengurangi waktu siklus pembayaran ini,suatu tujuan yang jika dicapai akan menghasilkan peningkatan return-of-capital-employed yang dramatis yang merupakan salah satu tujuan finansial perusahaan yang lain.
b. Meningkatkan Pemanfaatan Aktiva
Ukuran pemanfaatan aktiva yang mungkin berfokus pada peningkatan prosedur investasi modal baik untuk meningkatkan produktivitas proyek investasi modal maupun mempercepat proses investasi modal sehingga pengembalian kas dari investasi ini dapat direalisasikan lebih dini yaitu pengurangan siklus kas ke kas dalam investasi modal fisik dan intelektual.Perusahaan dapat meningkatkan kinerja berbagai investasi infrastukur ini dengan membaginya kepada berbagai unit bisnis.Dengan berbagai pengetahuan dan pelanggan selain potensi pendapatan yang diperoleh,dapat juga dicapai penghematan biaya dengan tidak membuat lagi bentuk aktiva fisik dan intelektual yang sama diberbagai unit bisnis.
C. Tujuan dan Ukuran Manajemen Risiko.
Risiko adalah bagian penting dari bisnis perusahaan asuransi,sehingga Natioanal Insurance,perusahaan asuransi property dan kecelakaan memasukan ukuran loss exposure dan kecakupan cadanga atas kemungkinsn ganti rugi maksimum.Sebagian perusahaan menyadari kesulitan memperkirakan hasil operasi sesungguhnya ,perkiraan yang meleset terutama jika hasil sesungguhnya jauh dari yang diharapkan akan mengakibatkan adanya pinjaman yang tak diharapkan akan mengakibatkan adanya pinjaman yang tak diharapkan yang akan membuat resiko menjadi lebih tinggi.Peningkatan penjualan dan pesanan yang belum dipenuhi adalah sebuah tujuan resiko yang dapat dipilih oleh sebuah perusahaan yang percaya bahwa dengan banyak bertumpukan pesanan yang belum dipenuhi maka pendapatan akan lebih sesuai dengan yang diperkirakan.
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai berbagai ukuran pelanggan penting seperti kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran serta melakukan identifikasi dan pengukuran , secara eksplisit, proposisi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Perspektif ini bersifat amat sentral, sebab tanpa adanya pelanggan, bagaimana mungkin suatu perusahaan bisa berdiri?
A. Segmentasi Pasar
Setiap pelanggan mempunyai prefensi dan menilai atribut produk atau jasa secara berbeda. Perumusan Strategi dengan menggunakan riset pasar yang mendalam, seharusnya mengungkap segmen pelanggan atau pasar yang berbeda, dan juga prefensi pelanggan dan segmen pasar yang dipilih perusahaan sebagai sasaran usaha. Balance Scorecard, sebagai suatu deskripsi strategi perusahaan harus mengidentifikasi setiap tujuan pelanggan dalam semua segmen sasaran.
Kelompok Pengukuran Pelanggan Umum
Terdiri dari :
- Pangsa Pasar
- Retensi Pelanggan
- Akuisisi Pelanggan
- Kepuasan Pelanggan
- Profitabilitas Pelanggan
B. Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening
Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Kelompok industry, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya sering dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan. Pangsa rekening bisnis pelanggan merupakan ukuran pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan perusahaan ditentukan oleh jumlah bisnis keseluruhan, yang telah diberikan oleh perusahaan – perusahaan dalam periode tertentu.
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:
1. Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
Ø Pangsa pasar
menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual)
Ø Retensi Pasar
Mengidentifikasi seluruh pelanggan untuk mengukur loyalitas pelanggan
Ø Akuisisi Pelanggan
Mengukur dalam bentuk relative atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau mempertahankan pelanggan atau bisnis baru
Ø Kepuasan Pelanggan
Menilai tingkat kepuasan atas kriteria tertentu didalam proposisi nilai
Ø Profitabilitas Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
2. Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada Core value proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut:
1. Atribut Produk dan Jasa
Mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan
2. Hubungan Pelanggan
strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atas produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Mencakup penyampaian produk / jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk / jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
3. Citra dan Reputasi
Menggambarkan faktor – faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan
C. Waktu, Mutu dan Harga
1. Waktu
Waktu telah menjadi senjata andalan dalam persaingan bisnis dewasa ini. Kemampuan memberi tanggapan secara cepat dan terpecaya seringkali merupakan keahlian penting yang dibutuhkan untuk mendapatkan dan mempertahankan bisnis yang berharga dari pelanggan
2. Mutu
Mutu merupakan dimensi persaingan penting dan telah menjadi faktor hygieni, pelanggan merasa bahwa sudah selayaknya para pemasok kebutuhan mereka menghasilkan produk atau jasa sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan. Mutu juga dapat mengacu pada kinerja yang berkaitan dengan dimensi waktu.
3. Harga
Pelanggan selalu memberikan perhatian terhadap harga yang dibayar untuk produk atau jasa yang diterima. Dalam segmen pasar dimana harga merupakan faktor utama yang mempengaruhi keputusan pembeli, unit bisnis dapat menyigi (track) harga jual neto dibandingkan dengan harga jual para pesaing
Prespektif Proses Bisnis Internal
Para manajer pada Prespektif Proses Bisnis Internal, melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Biasanya perusahaan mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk prespetif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk prespektif finansial dan pelanggan. Urutan yang seperti ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.
Untuk sebagian perusahaan, dengan adanya berbagai pengukuran untuk proses bisnis yang lintas fungsi dan terpadu merupakan suatu peringatan yang berarti dari sistem pengukuran kinerja saat ini. Semua perusahaan saat ini perusahaan berusaha meningkatkan mutu, mengurangi lama siklus, meningkatkan hasil, memaksimalkan keluaran, dan menurunkan biaya untuk berbagai proses bisnis. Apabila perusahaan mampu untuk mengunguli para pesaingnya dalam berbisnis maka yaitu unggul dalam mutu,waktu, produktivitas, dan biaya maka kelangsungan hidup perusahaan tersebut akan lebih terjamin dari pada perusahaan pesaingnya. Namun peningkatan yang demikian tidak akan memberi keunggulan yang kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.
Di dalam Balance Scorecard, tujuan dan ukuran untuk perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Proses bertahap, dari atas kebawah ini, biasanya akan mengungkapkan segenap proses bisnis baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan. Namun pada pengalaman Rockwater memberi dua contoh tentang mengapa proses bisnis baru akan mungkin dibutuhkan jika perusahaan aakan mencapai tujuan finansial dan pelanggan. Namun dari pengalaman tersebut sesuai yang dijelaskan pada Bab 3, dapat dilihat bahwa Rockwater menghadapi masalah dalam siklus tutup buku pada ahir proyek kontruksi. Permasalahannya di kasus tersebut jangka waktu penagihan 110 hari tersebut tidak ditemukan di departemen piutang dagang. Tidak satupun usaha perbaikan mutu atau rekayasa ulang dari proses piutang dagang mampu berbuat banyak untuk mengurangi siklus tutup buku yang panjang tersebut. Para pelanggan menunda pembayarannya tagihannya bukan karena mereka tidak mengetahui akan adanya surat tagihan, atau mereka membutuhkan pemberitahuan yang lebih lanjut dari petugas penagihan untuk membayar hutang tersebut. Pelanggan tersebut tidak membayar tepat pada waktunya karena mereka berfikir proyek yang di kerjakan belum selesei seluruhnya.
Pemecahan masalah yang di hadapi Rockwater adalah terletak pada peningkatan komunikasi antara manajer proyek di lapangan dengan perwakilan pelanggan. Komunikasi semacam ini akan mengungkapkan, jauh lebih dini, setiap keluhan pelanggan mengenai pekerjaan dan kemajuan proyek yang telah dilaksanakan. Apabila komunikasi berlangsung secara berkesinambungan selama proyek tersebut berjalan, dengan pelanggan terus terpuaskan pada sitiap tahap, pembayaran terahir tentunya akan dilaksanakan sebagaimana mestinya.
Proses untuk mengaitkan tujuan proses bisnis internal dengan tujuan finansial dan pelanggan mengungkapkan kepada eksekutif Rockwater dua proses internal yang sama sekali baru yang akan dikuasai, yaitu :
1. Memelihara hubungan proyek untuk memfasilitasi siklus tutup buku yang cepat.
2. Mengantisipasi dan mempengaruhi permintaan pelanggan yang akan datang.
Penetapan tujuan dan ukuran bagi proses ini hanya dapat diturunkan dari prosedur atas kebawah yang menerjemahkan strategi kedalam tujuan operasional.
A. Rantai Nilai Proses Bisnis nternal
Dalam setiap bisnis pasti mempunyai rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Namun berdasarkan pengamatan bahwa model rantai nilai generik memberi suatu tempelate yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan prespektif setiap bisnis internal. Model tersebut terdiri atas tiga proses bisnis utama yaitu :
1. Inovasi
Proses inovasi sebagai perumusan rantai nilai unit bisnis memperlakukan penelitian dan pengembangan sebagai proses pendukung, bukan sebagai sebuah elemen utama dalam proses penciptaan nilai.
2. Proses Operasi
Secara tradisional, proses operasi dapat di pantau dan dikendalikan oleh ukuran finansial, seperti standar biaya, anggaran, dan varians. Tidak sesuainya ukuran akuntansi biaya tradisional digunakan dalam lingkungan bisnis bersiklus pendek, bermutu tinggi, dan berfokus pelanggan.
3. Layanan Purna Jual
Tahap terahir dari rantai internal yaitu layanan purna jual. Layanan purna jual ini mencakup garansi dan berbagai aktivtas perbaikan, pengantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi karti kredit.
B. Prespektif Proses Bisnis Internal Khusus
a. Kenyon
Kenyon Stores adalah sebuah perusahaan ritel pakaian beromzet jutaan dolar. Para eksekutif senior Kenyon telah menetapkan tujuan pertumbuhan penjualan yang sangat agresif sebesar 150% untuk lima tahun. Kenyon bermaksud untuk mencapai tuujuan yang ambisius ini dengan memberikan :
1. Citra merek yang tinggi.
2. Barang-barang yang mengikuti mode, dengan desain dan mutu tinggi serta harga menarik.
3. Layanan yang cepat dan efisien serta ketersediaan produk yang istimewa.
Kenyon untuk mencapai tujuan pelanggan dengan caara mengidentifikasi lima proses bisnis internal yang paling penting yaitu :
1. Manajemen merek
Dalam proses manajemen merek Kenyon mengidentifikasi empat sub tujuan yaitu :
a. Definisi Konsep Merek
b. Dominasi Kategori
c. Strategi Positioning
d. Definisi Konsep Toko
Keempat sub tujuan diatas diarahkan untuk membangun suatu konsep dan loyalitas pelanggan sasaran. Ukuran yang dipilih adalah :
a. Pangsa pasar dalam kategori terpilih
b. Pengenalan merek
c. Rekening yang dibuka setiap tahun
Ketiga ukuran ini dimaksudkan untuk menjelaskan keberhasilan Kenyon dalam melaksanakan strategi manajemen merek.
2. Kepemimpinan dalam mode
Kepemimpinan dalam metode adalah penyediaan barang dagangan yang mengikuti metode kepada segmen pelanggan sasaran, yang mendukung merek dan mempengaruhi kebiasaan membeli pelanggan.
3. Kepemimpinan dalam mendapatkan pemasok
Sebagai toko pengecer, Kenyon taahu bahwa kinerjanya sangat bergantung pada kinerja pemasok utamanya.
4. Ketersediaan barang dagangan
Ketersediaan barang dagangan berkaitan dengan tujuan perusahaan dalam hal “persediaan yang tepat”, dimana kepuasan pelanggan, penjualan, dan margin kotor dapat dicapai dengan jumlah pembelian barang dagangan yang tepat, dengan warna dan ukuran yang benar, dan dengan menyediakan kepada toko yang tepat berbagai macam barang dagangan yang dibuthkan, mendahului permintaan pelanggan.
5. Pengalaman belanja yang mengesankan
Ukuran Kenyon bagi tujuan berbelanja yang menegaskan peringkat tertentu dalam setiap unsur enam kriteria “pengalaman berbelanja yang sempurna”. Ukuran yang seperti ini mendapat tempat didalam perspektif proses bisnis internal.
b. Metro Bank
Perspektif internal Metro Bank mengikuti urutan tujuan rantai nilai yang sama dengan kasus kenyon. Dalam proses inovasi, Metro mampu untuk mengidentivikasi dan menjual ke segmen pasar yang menguntungkan di ukur oleh profitabilitas Metro dalam segmen pasar sasaran.
Tujuan perspektif proses bisnis internal yang utama adalah agar tenaga penjualan meningkatkan produktivitas, baik dengan menjual kepada lebih banyak pelanggan di segmen pasar sasaran maupun dengan mempererat hubungan antara bank dengan pelanggan sasaran.
Secara kolektif, perspektif internal Metro Bank mengukur kemampuan bank mengidentifikasi segmen pasar yang menguntungkan, mengembangkan produk, dan jasa baru kepada pelanggan tersebut, dan memberikan layanan kepada pelanggan secara efesien dan tepat waktu, serta memuaskan.
c. Pioneer Petroleum
Pioneer Petroleum harus mencapai tujuan untuk dua kelompok pelanggan yaitu pelanggan langsung, stasiun penjual BBM, dan konsumen yang membeli produk Pioneer dari stasiun penjual BBM. Tujuan proses bisnis internal untuk mencapai hasil ini adalah sebagai berikut :
1. Mengembangkan produk jasa baru.
2. Mengembangkan penyalur.
Tujuan pengembangan produk dan jasa baru sebenarnya ikut menentukan tujuan kepuasan pelanggan maupun penyalur. Tujuan untuk mengembangkan penyalur dapat dicapai dengan dua ukuran. Pioneer menyiapkan kotak peralatan bagi tenaga pemasarannya. Kotak peralatan ini akan membantu tenaga pemasarannya untuk lebih terfokus dan efektif dalam melayani para penyalur dan juga memberikan pedoman bagi para tenaga pemasarannya untuk mengevaluasi kinerja setiap penyalur dalam tujuh dimensi yaitu :
1. Manajemen Keuangan.
2. Bengkel Reparasi.
3. Manajemen Sumber Daya Manusia.
4. Jasa Pencucian Mobil.
5. Convenience Store.
6. Pembelian BBM.
7. Pengalaman Pembelian yang lebih Menyenagkan.
Pemeringkatan yang seperti ini memberi umpan balik kepada para penyalur tentang kesempatan untuk memperbaiki diri. Untuk konsumen pengguna terahir, selain tujuan pengembangan produk dan jasa baru, Pioneer mengidentifikasi suatu tujuan untuk mempromosikan citra merek. Untuk mengkaji apakah para penyalur mamu memberikan pengalaman belanja yang mengesankan kepada pelanggan sasaran, Pioneer juga menggunakan peringkatan yang diberikan oleh pembeli misterius dimana seseorang yang independen berbelanja disetiap stasiun penjualan BBM setiap bulan. Pembeli misterius tersebut akan membeli BBM dan makanan kecil dan kemudian mereka menghitung nilai mutu penyalur yang dapat dibandingkan dengan kinerja stasiun periode sebelumnya dengan stasiun pesaing. Nilai yang dihitung berdasarkan lima kriteria pokok yaitu :
1. Tersedianya fasilitas.
2. Tempat reparasi.
3. Tempat penjualan.
4. Karyawan.
5. Kamar mandi/WC.
Peringkatan yang diiberikan oleh pembeli misterius memberikan informasi dan insentif bagi para penyalur untuk memberikan proporsi nilai yang akan memikat pelanggan di ketiga ssegmen pasar Pioneer.
Perspektif pembelajaran dam pertumbuhan
Perspektif keempat dan terakhir pada BSC mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasian apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya yang dapat dicapai.
Dalam membangun BSC di berbagai perusahaan jasa dan manufaktur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
- Kapabilitas pekerja
Hampir semua pekerjaan rutin dilakukan secara otomatis: operasi manufaktur yang dikendalikan komputer telah menggantikan para pekerja dalam melakukan pekerjaan yang menggunakan mesin, pemrosesan, dan perakitan yang rutin: dan perusahaan jasa semakin memberi pelanggannya akses langsung kepada pemrosesan transaksi melalui sistem informasi dan komunikasi yang canggih.
· Kelompok pengukuran utama pekerja
Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum:
1. Kepuasan kerja
Mengukur kepuasan kerja
Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekerja dengan survei tahunan, atau survei rutin dimana presentase tertentu dari para pekerja yang dipilih secara acak di survei setiap bulan. Unsur-unsur dalam suatu survei kepuasan pekerja dapat meliputi
1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
2. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan yang baik
3. Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik
4. Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif
5. Tingkat dukungan dari fungsi staff
6. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan
2. Retensi pekerja
Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional, dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.
3. Produktivitas pekerja
Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
Cara mengukur produktivitas pekerja yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja-dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan nilaitambah yang meningkat, pendapatan per pekerja juga meningkat. Metode yang ke dua adalah mengurangi angka penyebut-dalam hal ini, merampingkan perusahaan, yang akan memberikan manfaat jangka pendek tetapi menanggung risiko mengorbankan kapabilitas jangka panjang.
A. Faktor Pendorong Pembelajaran dan Pertumbuhan untuk situasi tertentu
- Melatih kembali tenaga kerja
- Kapabilitas sistem informasi
- Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
→ Ukuran saran yang diberikan dan dilaksanakan
Inisiatif yang dilakukan jika manajer senior kecewa terhadap tingkat dan mutu partisipasi pekerja dalam memberi saran mengenai peluang peningkatan kinerja perusahaan:
- Menerbitkan setiap saran yang berhasil meningkatkan visibilitas dan kredibilitas proses.
- Memperlihatkan manfaat dan perbaikan yang telah dicapai karena saran para pekerja
- Mengkomunikasikan struktur imbalan yang baru untuk setiap saran yang dilaksanakan perusahaan
→ Ukuran peningkatan
Untuk menggunakan ukuran separuh umur sebagai ukuran hasil bagi saran dan keterlibatan para pekerja dalam proses peningkatan kinerja perusahaan, sebuah perusahaan harus:
- Mengidentifikasi ukuran proses yang ingin perusahaan tingkatkan
- Mengestimasi separuh umur yang diharapkan dari setiap proses
- Menyusun indeks yang akan melaporkan presentase peningkatan proses secepat dengan yang ditetapkan pada estimasi separuh umur.
→ Ukuran keselarasan perorangan dan perusahaan
Manajer senior memperkenalkan scorecrd kepada berbagai tingkat perusahaan dengan tujuan:
- Tujuan setiap pekerja dan sub-unit perusahaan, sisitem imbalan, dan penghargaan selaras dengan usaha pencapaian tujuan bisnis
- Pengukuran kinerja berdasarkan tim
Perusahaan lain mengukur seberapa banyak dari 20unit bisnis yang langsung berada dibawah para eksekutif senior telah selaras dengan tujuan BSC. Para eksekutif menetapkan sebuah jadwal pertemuan dengan 20 unit bisnis ini untuk mencapai persetujuan dalam hal-hal sebagai berikut;
· Bagaimana setiap aktivitas utama unit bisnis diselaraskan dengan scorecard
· Pengembangan ukuran untuk setiapaktivitas tersebut yang menunjukkan keberhasilan yang dicapai
· Mengkomunikasikan keselarasan para manajer unit bisnis dengan BSC kepada setiap staff
· Keselarasan tujuan kinerja perorangan dengan BSC
→Ukuran Kinerja Tim
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhann National mengembangkan enam ukuran pembentukan dan kinerja tim:
- Survei internal kerjasam tim
- Tingkat pembagian keuntungan
- Jumlah pekerjaan terpadu
- Pemanfaatan pengendalian kerugian
- Presentase program bisnis yang dikembangkan oleh tim
- Presentase tim yang berbagi insentif
Sebuah perusahaan mengusulkan tiga ukuran aktivitas pembagian keuntungan:
- Presentase semua proyek dengan pembagian keuntungan pelanggan
- Presentase proyek yang berhasil mencapai keuntungan potensial
- Presentase proyek dengan insentif tim terkait kepada keberhasilan proyek.
→Pengukuran yang hilang
→Pengukuran sebagai penanda
DAFTAR PUSTAKA
Robert S. Kaplan dan David P. Norton.2000.Balanced Scorecard.Jakarta:Penerbit Erlangga
Tidak ada komentar:
Posting Komentar